Serwis używa plików cookies, aby mógł lepiej spełniać Państwa oczekiwania. Podczas korzystania z serwisu pliki te są zapisywane w pamięci urządzenia. Zapisywanie plików cookies można zablokować, zmieniając ustawienia przeglądarki. Więcej o plikach cookies możesz przeczytać tutaj.

Autorzy więcej

Przestępczość a zarządzanie operacjami w energetyce

Od kilku lat możemy zaobserwować tendencję spadkową w obszarze przestępstw kryminalnych. Ostatnie lata niosą ze sobą natomiast wyraźną tendencję wzrostową liczby przestępstw gospodarczych.

Przestępczość a zarządzanie operacjami w energetyce
źródło: pixabay

Od kilku lat możemy zaobserwować tendencję spadkową w obszarze przestępstw kryminalnych. Ostatnie lata niosą ze sobą natomiast wyraźną tendencję wzrostową liczby przestępstw gospodarczych. Spowodowane jest to faktem, iż przestępczość typowo kryminalna przestała się opłacać a dodatkowo policja wypracowała precyzyjne metody zwalczania pospolitej przestępczości kryminalnej. Dlatego przestępcy, rekrutujący się z wykształconego i dynamicznego społeczeństwa, wchodzą coraz częściej w obszary nazywane przestępczością białych kołnierzyków. Zorganizowana przestępczość gospodarcza generuje aktualnie największe straty dla administracji państwowych i samorządowych w Europie, w tym dla polskiego Skarbu Państwa, co zostało potwierdzone w Krajowym programie przeciwdziałania i zwalczania przestępczości zorganizowanej. Energetyka jest na celowniku przestępczości białych kołnierzyków ze względu na wysokość sum, które sektor angażuje w działalność inwestycyjną, tradingową oraz które pojawiają się na poziomie rozliczeń należności i zobowiązań.

Prawo, gospodarka i technologia na rzecz zapobiegania przyczynom przestępczości to program organizowany w 2018 roku przez Instytut Wymiaru Sprawiedliwości z udziałem specjalistów z Harvard Business School, Stanford Research Institute, Massachusetts Institute of Technology oraz IESE Business School. Projekt finansowany był ze środków Funduszu Sprawiedliwości. Projekt miał na celu przybliżenie polskiej kadrze zarządzającej wyższego szczebla nowoczesnych rozwiązań prawnych i organizacyjnych z zakresu przeciwdziałania przestępczości, znajdujących uznanie wśród administracji wysokorozwiniętych państw oraz największych korporacji. Jednym z kluczowych sektorów w programie była energetyka (w tym sektor paliwowy).

Zapobieganie przyczynom przestępczości w sektorze energetycznym obejmuje, przede wszystkim, podniesienie poziomu zarządzania operacjami. Powinno ono zaadresować takie ryzyka jak nadużycia finansowe, ryzyko prawne, fizyczne lub zagrożenia dla środowiska. Na zasadzie analogii z sektorem finansowym można mówić tutaj o ryzyku operacyjnym zgodnie z zasadami Nowej Umowy Kapitałowej (Basel II) z 2004 roku, czyli możliwości poniesienia strat na skutek stosowania niewystarczających lub wadliwych systemów, niepoprawnych procedur i metod działania, błędów popełnianych przez człowieka, awarii technicznych oraz zdarzeń zewnętrznych. Już kilka lat temu dr Jacek Tomaszewski z SGH, przyglądając się zakupowi Vattenfall Heat Poland przez PGNiG, zwracał uwagę na słabe zrozumienie tego ryzyka w energetyce.

Jeżeli dobre rozwiązania prawne, organizacyjne i techniczne mogą zapobiec większości przyczyn przestępczości w energetyce, to nie mogą zapobiec jednak przyczynom, których źródło tkwi w czynniku ludzkim, chyba że zmienimy podejście do zarządzania zasobami ludzkimi w tym sektorze.

 Sektor energetyczny słabo zarządza zasobami ludzkimi, co powoduje szybkie zanikanie etosu energetyka, który zawiera w sobie ukształtowane przez dziesiątki lat postawy i identyfikację energetyka z jego otoczeniem zawodowym. Polskie firmy energetyczne, w odróżnieniu od zachodnich grup energetycznych, rzadko stymulują mobilność pomiędzy różnymi segmentami ich działalności (wytwarzanie, trading, handel detaliczny, dystrybucja) – a wynika to, po pierwsze, z przyczyn obiektywnych, dotyczących poziomu wymaganych umiejętności, po drugie, z braku programów aktywnego rozwijania poliwalentnych umiejętności wśród kadry zarządczej.

Przyczyny obiektywne dotyczące poziomu wymaganych umiejętności są na pierwszy rzut oka znaczącą przeszkodą stymulowania mobilności pomiędzy różnymi segmentami energetyki:

  • w generacji podstawowe kompetencje obejmują umiejętność redukcji kosztów wytwarzania oraz znajomość nowych technik produkcji i zarządzania,
  • w tradingu jest to umiejętność budowania i kierowania zespołem o podwójnej kulturze - finansowej i handlowej,
  • handel detaliczny potrzebuje kadr potrafiących rozwijać kanały sprzedażowe,
  • a dystrybucja wymaga umiejętności budowania i negocjowania taryfy oraz generowania w krótkim horyzoncie czasowym oszczędności w stosunku do zaakceptowanej taryfy.

Można zadać sobie jednak pytanie: dlaczego, pomimo istnienia powyższych przyczyn obiektywnych, w krajach wysokorozwiniętych mobilność pomiędzy różnymi segmentami energetyki istnieje, jest stymulowana i daje dobre rezultaty, w Polsce natomiast mobilność jest rzadkością a duże grupy energetyczne nie wykazują żadnej aktywności w kierunku wykreowania tej mobilności. Dlaczego zagraniczne grupy energetyczne traktują powyższe przyczyny obiektywne jako okazję do rozwoju dużych zasobów poliwalentnych kadr a polskie firmy energetyczne traktują je jako barierę nie do przebycia ?  

Brak programów aktywnego rozwijania poliwalentnych umiejętności wśród kadry zarządczej zobrazujemy posługując się historią budowania strategii w energetyce. Autor niniejszego artykułu zarządzał w latach 2005-2015 projektami wsparcia programów budowania strategii korporacyjnych w większości polskich grup energetycznych, w prawie wszystkich segmentach energetyki. Był to okres, szczególnie do roku 2010, kiedy budowano również pierwsze strategie z prawdziwego zdarzenia dla aktualnej konfiguracji energetyki. W latach następnych, po zdefiniowaniu strategii korporacyjnych, wdrożono większość zdefiniowanych projektów strategicznych, z jednym wyjątkiem, który powtarzał się wszędzie, we wszystkich firmach energetycznych. Każda strategia zawierała projekt strategiczny pod nazwą “Program rozwoju i mobilizacji kadr” - żadna polska grupa energetyczna nie wdrożyła tego projektu.

Tymczasem, brak poliwalentnych umiejętności w energetyce prowadzi do transformacji poszczególnych segmentów tego sektora w struktury silosowe, braku umiejętności spojrzenia na energetyczną grupę kapitałową z lotu ptaka (poza zagadnieniami czysto finansowymi) oraz do braku kadr, które byłyby w stanie zarządzać efektywnie grupą energetyczną stworzoną z wielu pokrewnych biznesów, pomiędzy którymi występują duże synergie, a które mało który z menadżerów dostrzega.

Poza oczywistym brakiem efektywności, taka sytuacja sprzyja również powstawaniu sytuacji patologicznych i tworzy dobre warunki dla działań przestępczych. Wzrostu cen energii elektrycznej na rynkach hurtowych w Polsce w roku 2018 nie jesteśmy w stanie wyjaśnić tylko wzrostem cen węgla i uprawnień do emisji CO2. Po analizie zachowań uczestników rynku, w grudniu 2018 roku Prezes Urzędu Regulacji Energetyki złożył do prokuratury zawiadomienie dotyczące możliwości popełnienia przestępstwa polegające na manipulacji cenami energii elektrycznej na rynku hurtowym. Z powodu oporu różnych grup interesów, w dużej części balansujących na granicy prawa, wdrożenie 100% obliga giełdowego na rynku energii elektrycznej zajęło nam prawie dekadę, zaczynając od 15% w roku 2009. A przecież takie obligo obejmowało już na początku ubiegłej dekady ponad 50% rynku w krajach skandynawskich i to bez żadnych uregulowań prawnych - po prostu dobre praktyki zarządcze nakazywały elektrowniom sprzedawać całość wyprodukowanej energii na giełdzie energii a spółkom obrotu z tej samej grupy kapitałowej kupować energię elektryczną również na giełdzie energii. Grupy energetyczne zyskiwały dzięki niskim kosztom działalności operacyjnej oraz eliminowały korupcję a rynek, dzięki wysokiej płynności obrotu, skutecznie eliminował możliwości przestępczej manipulacji cenami na giełdzie.  

Konieczność wdrożenia programów rozwoju i mobilizacji kadr w energetyce staje się coraz pilniejsza. Programy takie powinny obejmować, między innymi, określenie: priorytetów rozwoju kompetencji oraz luk kompetencyjnych, jasnych reguł rekrutacji, zaoferowanie pracownikom ścieżek awansu z określonymi kryteriami doboru kadr, szeroką mobilność pracowników i menadżerów pomiędzy różnymi segmentami sektora, selekcję najbardziej utalentowanych menadżerów, dla których program obejmowałby rozwój kompetencji przywódczych oraz czasowe oddelegowanie do projektów specjalnych a po średnim albo dłuższym okresie obserwacji i osiągnięciu dobrych wyników ofertę wejścia do grona kadry dyrektorskiej lub objęcia stanowiska w zarządzie spółki z grupy kapitałowej.

Zarysowane powyżej inne spojrzenie na zarządzanie zasobami ludzkimi w energetyce przyczyni się nie tylko do podniesienia rentowności sektora, ale wyeliminuje również znaczącą część tych przyczyn przestępczości, których źródło tkwi w czynniku ludzkim.

Jan Kowalczyk

Data:
Kategoria: Gospodarka
Komentarze 0 skomentuj »
Musisz być zalogowany, aby publikować komentarze.
Dziękujemy za wizytę.

Cieszymy się, że odwiedziłeś naszą stronę. Polub nas na Facebooku lub obserwuj na Twitterze.