Sztuka to wygrywać ceną usługi

Niszczenie wizerunku i udrażnianie pozabankowego rynku

Na jednym z rynków istniała równowaga cenowa uwzględniająca wszystkie opłaty bankowe za zarządzanie aktywami w wysokości 1,5%. Równowaga ta została zburzona przez nowy bank, który wszedł na rynek na zupełnie innych zasadach, mianowicie zaoferował klientom wszystkie opłaty na poziomie 1,1%. W rezultacie inny bank, który funkcjonował już wcześniej na rynku, chcąc uniknąć strat w zarządzanych aktywach, również obniżył swoje opłaty. Nowy agresywny gracz obniżył wysokość opłat jeszcze mocniej, co powodowało ponowną reakcję banku obecnego już na rynku. Sytuacja doprowadziła w końcu do tego, że w ciągu zaledwie kilku miesięcy wysokość opłat spadła o 0,6 punktu procentowego i powodowała ogromne straty zysków po stronie jednego i drugiego banku. Warto również zwrócić uwagę, że ceny, które nagle i drastycznie spadły, to nie tylko utrata zysku, ale też zniszczenie swojego wizerunku cenowego, który bardzo trudno jest przywrócić. Udrożniło to drogę pozabankowych instytucją udzielającym pożyczki internetowe co w bankach od zawsze było wykluczone (rozwinięcie w publikacji o dziwnej inwestycji w startup pożyczkowy). Wojna cenowa, będąca skrajnym stadium konkurowania ceną, może zostać wywołana przez szereg czynników. Sprzyjają im przede wszystkim powolny wzrost rynku i nadpodaż możliwości świadczenia usług. Bardzo często też firmy decydujące się na obniżanie cen błędnie przewidują zachowania konkurencji, co wzmacnia efekt obniżek. W przypadku zagrożenia wojną cenową ważne jest skupienie się na różnicowaniu własnych usług finansowych i odróżnianie ich od produktów konkurencji. Istnieje przynajmniej kilka możliwości różnicowania produktów oferowanych przez banki. W sektorze usług finansowych kilka z tych czynników sprzyjających intensyfikacji konkurowania ceną pojawia się jednocześnie, co sprzyja agresywnym zachowaniom cenowym między instytucjami finansowymi bankowymi i pozabankowymi i pogłębia je jeszcze bardziej. Co więcej, jak pokazuje konsolidacja rynku, banki są szczególnie na tę konkurencję narażone, ponieważ często nie w pełni rozumieją, jak działa konkurencja w oligopolu.

Przepis na ucieczkę, teoria gier i warsztaty sumulacyjne

Skumulowane straty wywołane przez konkurowanie przede wszystkim w oparciu o cenę w danej branży mogą sięgać nawet miliardów euro. Odbudowanie tych strat nieraz zajmuje firmom lata. W jaki więc sposób można zapobiegać wojnom cenowym w sektorze bankowym? Jak można uniknąć pułapek cenowych? Istnieje co najmniej kilka możliwych strategii. Po pierwsze banki, zanim ustalą i zakomunikują ceny za oferowane przez siebie usługi finansowe, powinny z dużą ostrożnością starać się przewiedzieć potencjalne reakcje konkurencji. Etap ten ma kluczowe znaczenie, ponieważ to reakcja konkurencji ma znaczący wpływ na wyniki sprzedaży i zyski. Banki, tak jak inne firmy funkcjonujące w warunkach presji cenowej, powinny poszukiwać narzędzi i rozwiązań, które pozwolą im przewidywać zachowania konkurencji, narzędzia te mogą być wykorzystywane w działalności online oraz stacjonarnej.

W przewidywaniu zachowań konkurencji bardzo przydatna może okazać się teoria gier. Zastosowanie teorii gier daje możliwość tworzenia różnych scenariuszy, które przewidują, jak decyzje cenowe menedżerów przełożą się na zysk dla firmy oraz jak sama zmiana ceny wpłynie na postawy i zachowania menedżerów. Firmy coraz częściej opracowują własne narzędzia oparte na teorii gier, które umożliwiają przewidywanie zachowań konkurencji i reakcji na agresywne działania cenowe.

Jedna z metod to warsztat symulacyjny, na którym spotykają się eksperci wewnętrzni z konkretnej firmy. Wcześniej ustalane są podstawowe fakty dotyczące środowiska biznesowego, w jakim funkcjonuje dana firma, takie jak: wielkość rynku, najważniejsi konkurenci, ich produkty/usługi i ceny. Każdy ze zgromadzonych ekspertów przewiduje, jak obniżki lub podwyżki dotychczasowego poziomu cen ich produktów i usług mogą wpłynąć na poziom sprzedaży oraz jak zareaguje na nie konkurencja. Łączenie takich różnych danych szacunkowych wraz z narzędziem do symulacji pozwala wywoływać w uczestnikach symulacji bardzo szybkie wnioski dotyczące tego, jak ich decyzje odbijają się na wielkości sprzedaży i zyskowności. Należy jednak zastrzec, że bez zapytania klienta o opinię w obszarze zmiany cen produktów i usług (poprzez badanie na dużą skalę) wyniki symulacji mogą rodzić też różne wątpliwości. Niepewność ta jest mniejsza, jeśli instytucje finansowe stosują strategię sygnalizacji - komunikują swoje ruchy cenowe.

Drugim krokiem jest strategia, która polega na tym, że instytucje finansowe takie jak banki informują wcześniej publicznie swoich konkurentów i klientów. O planowanych zmianach w cenach. Działanie takie ma na celu wyjaśnić i uzasadnić konkurentom przyczyny wprowadzanych zmian w polityce cenowej. Sygnalizowanie planowanych zmian w cenach pozwala też uniknąć panicznej reakcji konkurencji napędzającej spiralę obniżek, które prowadzą do wojen cenowych. Strategie sygnalizacji mogą przybierać różne formy: instytucje finansowe mogą ogłosić swój ruch cenowy, ujawnić to, co chcą osiągnąć przez konkretne posunięcie cenowe, ogłosić planowane zmiany w kontekście zmian w strukturze kosztów itd. Sygnalizując swoje działania cenowe, banki mogą publicznie nawiązywać do swoich krótko- lub długookresowych planów, celów i motywów, a także do sytuacji wewnętrznej. Informacje mogą być komunikowane przez notatki prasowe, wystąpienia konferencyjne czy komunikaty na stronie internetowej. Poprzez dzielenie się takimi informacjami przekazują innym uczestnikom rynku swoje intencje i minimalizują ryzyko gwałtownych obniżek ze strony konkurencji w odpowiedzi na swoje ruchy cenowe.

Kolejnym ruchem jest wyróżnianie struktur cenowych. Prawdopodobieństwo, że banki będą kontynuować zaniżanie cen, jest tym większe, im bardziej ich struktury cenowe umożliwiają klientom porównywanie ofert między bankami. Aby zapobiec prostemu porównywaniu ofert banków przez klientów, banki powinny tworzyć takie modele cenowe, które wyraźnie odróżniają się od ofert banków konkurencyjnych. Szczególnie skuteczne okazują się systemy złożone z kilku składników cenowych. Przyglądając się na przykład opłatom maklerskim, obserwujemy łączenie kilku składników cenowych (opłaty stałe miesięczne, opłaty zmienne, opłaty minimalne). Menedżerowie w bankach powinni korzystać z bardziej złożonych systemów cenowych, takich jak ceny dwuczęściowe, ceny wielowymiarowe czy programy lojalnościowe w ramach wybranych kategorii produktów/usług.

Ostatnim krokiem jest dostarczanie rozwiązań wychodzących naprzeciw oczekiwaniom klientów. Innym sposobem odróżnienia się instytucji finansowej i uniknięcia konkurowania wyłącznie ceną jest tworzenie pakietów złożonych z produktowych. Pakietowanie pozwala bankom uniknąć bezpośredniego porównywania cen przez klientów. Banki w dzisiejszych czasach nie powinny oferować wyłącznie produktów, ale gotowe rozwiązania, które będą odpowiedzią na potrzeby i problemy klientów. Coraz częściej to skuteczność oferowanych przez bank rozwiązań decyduje

Przyciągnięcie klienta samą ceną nie jest już wystarczające.

Podsumowując, instytucje finansowe powinny przywiązywać szczególną wagę do wyceny świadczonych produktów i ostrożnie podchodzić do obniżek cen w warunkach presji cenowej ze strony konkurencji. Konkurowanie ceną może doraźnie wpłynąć na przyciągnięcie większej ilości klientów, jednakże będzie to rezultat bardzo krótkofalowy, który ponadto negatywnie odbije się na zyskach. Menedżerom rekomendujemy przywiązywanie większej wagi do oferowania swoich produktów kredytowych poprzez eksponowanie wartości, jakie przynoszą one klientom. Innowacyjność oferowanych produktów, bezpieczeństwo transakcji i bieżące wsparcie klienta oraz szybkie reagowanie na jego potrzeby czy transparentność reguł współpracy to jedne z nielicznych czynników, które powinny być eksponowane w ofertach bankowych, aby zwiększać lojalność klienta oraz jego gotowość do płacenia wyższych cen.